每周,我都能看到产品团队在老式的产品路线图上辛勤工作,而这些产品路线图需要与管理层和利益相关者进行艰苦的谈判,有时甚至需要提前几个季度进行谈判。我已经写过几次关于这种方法的问题,以及为什么它很少产生组织所希望的业务影响(参见积压的机会产品路线图)。

在这篇文章中,我想说明为什么这些路线图通常会导致非常糟糕的业务结果,尽管意图很好。

我已经开始将这些原因称为“关于产品的两个难以忽视的事实”。

第一个事实是,我们至少有一半的想法是行不通的。一个想法不成功的原因有很多。最常见的是,客户对这个想法并不像我们一样感兴趣。所以他们选择不使用它。但有时他们想要使用它,但它太复杂了,它只是比它的价值更多的麻烦,结果是一样的——用户不选择使用它。有时问题是,客户会喜欢它,但它最终会比我们想象的更复杂,我们只是没有时间和金钱来交付。

如果这还不够糟糕的话,第二个不方便的事实是,即使一些想法被证明是有价值的、可用的和可行的,通常也需要几次迭代来实现这个想法,直到它真正交付预期的业务价值。

根据我的经验,这些令人不快的事实是无法逃避的。我有机会和许多真正优秀的产品和技术人员一起工作。真正的区别在于你如何处理这些事实。

弱队刚刚犁通过路线图月复一月,当没用的东西,首先他们指责它的利益相关者要求的功能,然后试着在路线图安排另一次迭代,或另一个重新设计,另一组特性,这一次他们希望能解决问题。如果他们有足够的时间和金钱,他们最终可以达到目标,前提是管理层首先不会失去耐心。

相反,强大的团队非常善于从坏的想法中快速地确定好的想法(不管这个想法是在哪里产生的),并且非常快速地迭代一个强大而有效的解决方案。这就是所谓的产品发现。这就是为什么我认为产品发现是产品组织最重要的核心竞争力。如果我们能在几天而不是几个月的时间内与客户、工程师和利益相关者建立原型并验证想法,就会改变动力和结果。

如果您仍然认为您或组织中的其他人能够从一开始就设想出这种完美的工作解决方案,那么我鼓励您进行更深入的研究。我向你保证,每一个成功的产品背后都有许多迭代和原型。

所以,与其与之抗争,不如接受这两个难以忽视的事实。擅长产品发现。

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