我们需要一些方法来分配和管理工作,以产品团队,我们希望做到这一点的是授权和我们的产品策略执行方式。这是团队目标的目的。假设你已经接受了被授权的产品团队模式,和你有能力的领导人,这是相当简单的。

以下是有效的团队目标中最重要的键:

  1. 最重要的是让球队由他们分配问题解决,然后给团队来解决他们的空间。为了做出正确的决定,他们也需要你分享战略背景下, 包括战略重点战略眼光
  2. We love it when product teams volunteer to work on specific objectives, and we try to accommodate this when possible to leverage their motivation and enthusiasm for the problem, but we can’t always do so because we need to make sure we cover everything we need to.
  3. 选择要制作的目标,最终对每个目标决定哪支球队或团队的作品,是产品领先地位的明确责任。然而,这是对权力非常重要,主要成果需要来自团队
  4. 这是正常的,有一个来回 - 不是领导们怀疑或质疑什么团队建议作为他们的主要结果,而是判断哪些投资是值得的努力和相关的风险。例如,假设一个团队认为,他们的其他目标,他们只能做一个很小的改进,以特定的重要KPI。各国领导人可能会考虑具有团队完全专注于一个目标,或决定向不同的团队去追求或帮助。
  5. 没有什么错分配相同的目标,多个团队,每一个接近自己的方式的问题。事实上,对于困难的产品出现问题,这往往是一个非常有效的技术。在困难的问题,我们希望不是所有的球队将取得进展同一水平线上,我们不能提前预测哪些球队将学习时,他们分别获得深入到他们的产品的发现工作。
  6. 同样,要求多个团队为同一目标协作也没有什么错。特别是当问题需要不同的技能时,要求多个团队一起工作是很常见的。常见的情况是要求平台团队和经验团队就一个困难的问题进行协作。
  7. 为了让产品团队拿出的主要成果,这是至关重要的,他们理解的水平志向您正在寻找从他们。我们需要与团队清晰时,我们希望他们是非常雄心勃勃(又名“登月”);当我们希望他们是保守(又名“屋顶拍”);当我们需要他们作出实际高诚信承诺
  8. 产品团队只能负责的结果,如果她们能够找出一个解决方案,它的作品;如果他们是那些拿出的主要结果。
  9. 该产品领导者必须认识到,虽然球队的目标是非常重要的,他们不是唯一的东西,产品团队正在研究。每个团队都有正在进行的“照常营业”或“保持灯”活动的某一水平。修复严重的安全漏洞,处理客户的情况,等等。
  10. 通常情况下被创建或每季度更新这些团队目标。这给了球队足够的时间来取得真正的进展,但没有太多的时间,业务无法适应变化。可能存在的团队目标,需要改变偶然情况本季度,但这些应该是例外而不是规则。

为了让这一切的角度来看,记住,这实质是仅仅拥有一个知识渊博的领导坐下来与产品团队,并解释了战略背景,然后解释你所需要的团队来解决问题,而成功是如何测量。

无论您使用的是正式的技术像OKR是要做到这一点是很重要的要少得多;关键是有这样的对话,并为领导给产品团队,以解决他们认为合适的最佳方式问题的空间。

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