请注意有对OKR的这么多广泛的混乱在那里,这是一个非常棘手的问题来讨论,因为每个人都带来了自己非常不同的经验和观点的对话。如果你的公司正在使用OKR的今天,你认为他们是真正帮助您提供始终如一的创新,则没有必要进一步阅读。However, if you have found that for whatever reason this technique has not delivered the promised value, then I’d encourage you to try to forget anything you may have read or heard about OKR’s, and consider the points in this series of articles with an open mind, and see if they make sense to you.

现在我们知道了我们需要每个产品团队采取什么行动,我们需要讨论如何以这样一种方式分配这项工作赋权团队。

团队目标的最重要的一点是赋权a)给他们a问题解决而非功能来构建;和b)确保他们有必要战略背景下了解为什么,并做出正确的决定。

理解团队目标的最重要的一点是,首先,他们的目的是给产品团队空间,让他们想出解决困难和重要问题的办法。

这与典型的产品路线图形成了鲜明的对比,后者为团队提供了一个优先级列表,包括要构建的特性和项目。如果这些特性或项目不能解决潜在的问题,那么我们就会失败,即使我们可能已经交付了要求我们构建的东西。

分配问题要解决,而不是功能来构建

有些人认为这种差异并不是什么大问题。如果你认为你需要你的团队去开发一个应用程序,那必威安卓手机版下载就告诉他们去开发这个应用程序,而不是给他们提供商业和战略背景,让他们知道我们需要开发一个应用程序。

但主要的教训我们的行业已经学会之一,是工作是如何分配的问题。

大卫·马尔凯,对授权的团队的长期倡导者和作家的近作的领导是语言认为,“即使你想成为一名协作能力更强的领导者,你也可以默认沿用我们从工业时代继承下来的命令与控制语言,从而削弱自己的努力。”

有很多原因,这是首选,但最重要的是:

  • 最好的人,以确定最合适的解决方案是那些最接近问题,有必要的技能 - 的产品团队
  • 我们希望球队要为实现所期望的责任结果
  • 如果我们告诉团队我们希望他们构建的特性,那么如果该特性不能提供必要的结果,我们就不能留住团队负责任的
  • 如果我们给团队解决问题的空间,让他们以他们认为合适的最佳方式来解决问题,产品团队会感觉更好所有权的问题。
  • 如果团队提出的第一个解决方案不能产生预期的结果,他们知道必须继续这样做迭代直到他们找到一个解决方案,它。

因此,团队目标是由客观的(问题,需要加以解决)和进展的一些措施(主要结果)的。让我们来讨论每一个。

目标

具体目标将当然是产品类型的功能和特定产品团队的责任,而是典型的例子目标是:

  • 减少发送给错误的地址包裹的频率。
  • 加大与次日发货派送的货物的百分比。
  • 减少标记为不合适的图片的百分比。
  • 降低用户流失率。
  • 展示产品/市场适合在新市场中的现有产品。
  • 减少求职者找新工作的时间。
  • 降低执行的操作成本。
  • 降低成本,以获得新的客户。
  • 增加顾客的终身价值。
  • 减少需要的客户服务帮助客户的百分比。
  • 减少花在处理客户服务呼叫的平均时间。
  • 增加成功创建帐户的新客户的百分比。
  • 减少时间对用户产生他们的第一月度报告。
  • 减少部署新的或更新的服务到生产所需的时间。
  • 提高网站的可用性。

什么是所有的这些例子中最重要的是,他们是问题解决,没有特色打造。

有些是客户问题和一些商业的问题,但在每一种情况下,有任何数量的可能的解决方案。问题的关键是,该产品的团队是最适合来确定最合适的解决方案。

还要注意例如目标都是定性的。定量方面将主要结果进行讨论。

这里还需要承认的是,许多最重要的目标需要产品团队与其他产品团队协作,或者在许多情况下,需要与组织的不同部分协作来实现目标。这不仅是可以的,而且是很有意图的,尽管在实践中这显然取决于产品团队中有一个对业务有深刻理解的产品经理。

关键结果

虽然目标是解决问题的关键结果告诉我们如何定义成功。

我们定义成功是很重要的业务结果(又名结果),而不是简单的活动或输出。

第二个最常见的原因是球队去错OKR的是,他们最终上市活动或成果作为他们的主要成果。希望这是你清楚这一点,但以防万一不是,这是这么多的问题是,这是很容易的方式运送交付,尚未解决根本问题的原因。在这种情况下,我们又回到了同样的老问题,我们有产品路线图。

一般来说,我们希望每一个目标的两个关键结果。第一个关键结果是主要措施。第二个关键的结果是质量的衡量,有时也被称为“逆止器”,以确保第一个关键结果不会意外伤害别的东西来实现的。

例如,假设目标为:

  • 减少发送给错误的地址包裹的频率。

现在,主键结果可能是错误交付的实际百分比。但如果我们要通过增加订购和履行流程的负担来实现这一点,就有可能降低百分比,但也会显著减少交付的绝对数量,这将不是一个有用的解决方案。所以,潜在的关键结果可以通过以下方式来衡量:

  • 减少错误交付的百分比
  • 同时确保总交付量继续增长

请注意,虽然这些关键结果确实意味着特定的KPI,但我们还没有预期的值或时间框架,因为它们将需要出现从球队

其原因是,如果我们提供了成功的团队明确的措施,包括时间框架,他们不会觉得所有权在承诺我们要以授权的团队。所以实际的定量值将来自团队。

需要注意的是,有时衡量成功或KPI最合适的方法并不明确,特别是在我们以前没有处理过的情况下。在这种情况下,团队可能需要一些时间来更好地理解动态和最合适的措施。

另一个相关的问题是确保团队不会“因小失大”。这意味着,有时候团队会倾向于用一些容易衡量的东西来定义他们的关键结果,而不是最重要的东西有意义的测量。

共享战略背景

如果我们给产品团队解决难题的空间,我们也必须为这些团队提供必要的情况下做出正确的决定。

我们需要分享战略背景下特别是产品策略,主要有四个原因:

首先,团队对最终目标和有一个深刻的理解是至关重要的为什么这是一个需要解决的重要问题。

第二,我们希望团队开始思考如何,他们每个也许能帮助解决的关键问题。

第三,我们希望团队开始思考即将进行的工作的含义。也许有些依赖项不是立即可见的。或者我们需要获得的技术或技能。

第四,我们喜欢团队对解决特定问题表现出特殊的兴趣。我们不能总是满足每个团队的要求,但我们确实有动力去尝试。

带着这些原则,我们现在已经准备好分配目标具体的产品团队。

分享这