有趣的是,我经常被问到我是一个“战略家”还是一个“执行家”。“我完全理解这个问题的原因,因为我认为大多数人是喜欢其中一种;事实上,他们往往非常喜欢其中一个,或者不管他们的偏好如何,他们的性格只适合其中一个。但对于产品领导者来说,我一直很清楚的是,你必须在这两方面都很熟练,才能真正推出好产品。

在我的脑海中,软件项目可以被认为是两个阶段的最高级别:首先找出建立什么,然后建立它。第一阶段由策略主导,第二阶段都是关于执行。在第一阶段,欢迎和探索新想法,您与用户的分数和客户交谈,您了解如何应用新技术,您可以填写您的产品概念并测试它们,您花了很多时间思考整体产品方向,直接和长期。它全部是关于发现功能和设计的混合导致获胜产品。

然而,一旦你设计出了这个产品,你的工程团队开始构建这个产品的过程,一个非常深刻和重要的转变需要发生在产品团队。现在的游戏都是关于执行的。构建、测试并交付到市场。在这个阶段,你要花时间让每个人都集中注意力,找出无数出现的问题,并立即解决这些问题。收购、竞争对手、组织和管理变革;这些都是让人分心的事情,而你的工作就是让团队保持正轨,这样产品就可以在需要的时候推出。

在无数的产品团队中,这种思维上的转变实际上并不会发生,或者至少在很久以后才会发生,通常是在进入QA的时候。相反,产品经理继续探索新的想法,公司高管继续认为产品规格是可塑的,结果被委婉地称为流失。从本质上说,产品规格的持续变化是重要的方式,影响工程和产品团队的其他成员,通常是发布日期的推出,或功能的削减,或质量的妥协。

如果您足够幸运地拥有一位伟大的项目经理(请参阅“eBay的秘密武器”文章),那么您可能会帮助您在实现阶段保持一切正常。但即使你这样做了,作为一个产品经理,你也需要意识到这种心态上的必要改变,否则产品经理很容易成为产品无法进入市场的根源。

但我认为认识到我们都有自己的偏好和不同的技能是很重要的。如果你是天生的策略型的人,更喜欢发明过程中的自由和创造力,那么你就必须在执行过程中更加努力地控制这些冲动。另一方面,如果你天生就是喜欢把事情做好的项目经理,那么你就需要在战略思维和设计技能上下功夫,并记住,重要的是要创造出客户喜欢的产品。

我发现非常有用的一项技术是始终保持两个版本的产品并行运行。换句话说,一旦你开始了1.0版本的工程,并切换到该项目的执行模式,那么你就可以开始2.0版本的策略/设计阶段了。要始终保持创新引擎的工作,只要知道一旦一个给定的版本进入工程领域,你就会将你的创造性冲动导向下一个版本。

您确实需要注意,这不会减少当前项目的执行工作,但总的来说,我发现拥有这个outlet是一件好事。下一次,当一个公司高管带着一个大的新需求来访时,你已经在设计阶段有了下一个版本,你可以在那里适应新的需求,而不是影响你已经在烤箱中的产品。

我的意思不是让这一切听起来容易,但我确实相信,有纪律是可以管理的。只要记住,你必须同时培养自己的战略技能(以确保你能想出成功的产品)和执行技能(以确保这些伟大的想法能真正实现给你的客户)。

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