继续我们的产品战略系列,现在我们有集中本组织在少数几个真正重要的问题上,已经确定了关键的见解我们将利用,并将这些见解转化为行动每个产品团队的目标形式。

虽然这些都是为需要完成的工作做的必要准备,但我可以从经验告诉你,如果领导们停在这里,你将在这个季度结束时感到失望。

这是因为没有一种产品策略能在最初遇到现实世界时生存下来。

会出现很多问题和障碍,虽然每个产品团队会处理这些问题,并自己做大部分决定,但在很多情况下,他们会需要你消除障碍和障碍,或者提供帮助:

  • 产品团队意识到他们依赖于另一个团队,而这个团队被自己的目标所消耗。
  • 在产品发现过程中,团队意识到他们需要使用一种他们目前无法访问或了解的技术,因此他们可能需要快速获取和学习。
  • 一个主要的客户问题出现了,组织正忙于确定照顾客户的最佳方式,同时仍在团队目标上取得进展。
  • 一些产品团队意识到他们都依赖于来自同一平台团队的变化,而该平台团队正在努力确定处理和帮助其同事的最佳方式。
  • 一个高级涉众提出了一个影响关键目标的主要问题,产品团队需要迅速做出决定。

希望你们明白了。这些都不是不寻常的,但除非领导人积极参与识别、跟踪和解决这类障碍,否则不会取得什么进展。

产品负责人的主要信息来源是每周与产品经理进行1:1的交流。当然,如果有紧急事情发生,你应该指导你的产品经理立即联系你,而不是等到下一次1:1的时候再讨论。

在这个会议你会听到的问题或障碍,,你会训练的最佳方式来处理,在某些情况下,您将需要帮助与关键的利益相关者,或寻找另一个工程师,或与另一个团队谈论他们的问题需要帮助,或一百类似的事情。

请不要将此与命令和控制管理相混淆。你不是在接管控制权,告诉团队该做什么;你是在回应他们的帮助请求。更准确的描述是仆人领导

在一个公司里,由于所有正常的紧急情况和生活的干扰,很容易发现自己在一个季度中几乎没有在团队目标上取得进展。这就是为什么每周的训练如此重要。作为经理,您要确保产品经理正在取得进展,并且随着重要的知识或见解的发现,或主要问题的确定,它们将与您共享,以便将这些知识聚合并传播给相关团队。

指导和战略管理并不是真正不同的责任,因为它们是同一讨论的两个方面。

再一次,有了授权的产品团队,你不需要管理,你需要更好的管理。

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