继续产品策略系列,在这篇文章中,我想讨论我最喜欢的,但也是最困难的,产品战略方面,即产生,识别和利用洞察力,将提供产品战略的基础。

你可能听说过关于早期Netflix快速增长和盈利的洞察客户行为的故事;或者是推动早期Facebook实现爆炸式增长的关于新用户入职的洞见;或者是Slack和Salesforce.com利用客户试验的洞察力,像野火一样在企业中蔓延。

在这篇文章中,我们将探讨当这些关键的见解从何而来,以及如何确保你找到他们,因为他们可以在成千上万的其他数据点,你很可能会收集中隐藏。

有几件事情,我需要弄清楚之前,我们进入这个:

First, if you’re looking for some paint-by-number playbook or framework for coming up with these insights and a solid product strategy, I’ll save you some time and tell you right now you’re not going to find that here.

正如我已经试过整个系列强调的是,产品策略需要真正努力和思考:

“好的战略……不会从‘战略管理’工具、矩阵、图表、三角形或填空方案中跳出来。”相反,一个有才华的领导者会找出一两个关键问题——可以使努力效果倍增的轴心点——然后将行动和资源集中在这些问题上。”-理查德罗曼尔特

其次,在每一个情况下,我所知道的,包括每一个实例,我能够做出贡献的产品策略自己,这决不没有发生真正的准备。

您可能需要在淋浴的顿悟,但这是你只花了数小时后学习你的数据,你的客户,使能技术和你的行业。

里面的信息战略背景下- 公司目标,公司记分卡/仪表板,以及产品愿景 - 为任何一种显著的见解的基础。因此,研究这是“做功课”作为产品领导者的一部分。

第三,要认识到这些见解可以来自任何人或任何重要的。你可能会在一位业内人士分析找灵感Stratechery与销售人员,一个新的使能技术,从客户看似随意评论,或学术论文聊天。

但是,如果没有这准备你可能不会,即使它是正确的在你面前承认洞察力。我这里主要的一点是,你永远不知道什么可以帮助您连接点,因此,始终保持一只眼睛和一个开放的心态。

说了这么多,有见解四个持续有效和宝贵的资源,和强大的产品领导者花费他们醒着的时间考虑这些了:

定量洞察

对于我们所做的大部分工作来说,形成成功产品战略基础的深刻见解都来自于对产品数据的分析。特别是与你的商业模式,你的获取渠道,你的客户保留因素,你的销售执行数据,以及数以百计的其他重要指标,你的公司状态。

你可能有一个理论,哪些客户对您的产品反响最强烈,所以你运行分析和认识到,在某些情况下,你的产品是一个显着更好的贴合。你意识到你可以找到更多的客户那样的,或工作待复制的动态与其他类型的客户。

通常情况下,您将获得有关数据的想法,你必须建立一个测试,以得到所需要的特定数据。这是正常的,而且越早您的组织在运行这些各种各样的实时数据进行测试取得了良好的,持久的成功的更好的机会来了。

在今天,产品团队将接近恒定的基础上运行实时数据的测试是正常的。你学习,每次考试的东西,但每过一段时间,你学到一些东西真正重要的,潜在的有价值的见解。

关键是要了解足够多的知识来发现这种学习,然后将这种学习转化为有意义的行动。

定性见解

用户研究是所有关于见解,这就是为什么我在组织中的强大的用户研究的这种风扇。晴它们所产生的见解是定性的,因此不是“统计显著,”但不要让这种欺骗你 - 定性的见解往往是深刻的,并且可以真正地改变你的公司的过程中

用户研究界普遍见解分解成两种类型。首先是评价基本上手段,没有什么我们从测试这个新的产品理念学到了什么?它是否工作或没有,如果没有,为什么不呢?第二种类型的见解是生成。这意味着,我们是否发现了任何我们没有追求但或许我们应该追求的新机会?

这实际上是在产品团队一个非常普遍的问题的根源。在大多数情况下,在产品的发现,我们的学习评价。我们已经有了,我们一直要求解决的问题,所以我们不积极寻找其他的问题需要解决 - 我们致力于寻找一个解决方案,实际上作品

当然,我们有很多的产品创意,我们用原型在实际用户身上测试这些创意,我们可以很快地了解到这个产品创意可能成功或失败的主要原因。

但是,我们随时互动与用户和客户,我们有机会更多地了解他们,有时我们发现比我们正在研究在目前的那些更大的机会。即使他们喜欢我们正在测试出新的东西,我们可以实现有如果我们开放给它一个更大的机会。这是一个的例子生成洞察力

或者说,即使一个产品团队没有积极尝试做一个特别的问题的发现,为球队花费时间与用户和客户每周一部分(你正在做的,对吧?),我们发现新的和潜在的重要问题解决,或需要没有得到满足。

太多的企业要么不这样做持续了解他们的客户,或者即使他们是,他们都没有设立利用所生成的见解,使所学的知识都往往被忽视。

技术解析

支持技术是不断变化的,偶尔有技术时,使我们能够解决新的,刚刚现在,可能的方式长期存在的问题。

如果技术是新的,团队中很可能没有人接受过这种新技术的培训,而这一事实最终吓跑了许多领导者,或者他们偶尔会认为他们必须与具有必要经验的第三方合作。但如果这项技术对你很重要,你的公司就需要学习这项技术。

好消息是,这是很少有那么困难。你最好的工程师们可能已经在考虑这项技术,并会喜欢能够进一步探讨。

在最好的组织,它是经常识别这些有利的技术,并主动把可能性领导人,通常以原型形式工程师。

行业观察

总有一个很大从行业学习在逃。我并不仅仅意味着你的竞争格局,但主要行业的发展趋势,在可能涉及到你的行业的其他行业的见解,并在世界其他地区相似的市场洞察力。

我提早了我最喜欢写的行业洞察的来源,但总有分析师几乎涵盖了每一个空间的一些号码,你应该跟随那些你名列前茅考虑。

以上几个CEO的决定获得这些行业的见解最好的办法就是外包这一对管理咨询公司,如麦肯锡,贝恩或BCG之一。

我承认这个百感交集。在这些公司的人往往很强大,但他们的工作对他们的两大因素。首先,他们的重点,他们的经验几乎总是在经营策略,很少产品策略(他们通常甚至不会知道其中的差别)。其次,他们订婚的典型持续时间是很少有足够的时间让他们获得在您的企业需要真正的产品战略工作深度的水平。

所以结果是,他们的见解通常不认为是由产品或领导产品团队相关。天色他们是对的,见解是不相关的,但部分问题是,它是很容易打折的见解发现第三方。

我发现,如果你能雇佣一个这样的管理顾问来加入你的产品组织,他们通常可以被训练成非常强大的产品经理和产品领导者。

共享的学习收获

在一个强大的产品组织中,这四种类型的洞察始终是领导层和产品团队感兴趣和讨论的主题。

但是,成功的一半,尤其是在大型组织中,就是在正确的时间将相关的见解注入到正确的头脑中。

它往往是显着多少产品团队获悉,特别是因为它们对重大问题产品的发现工作。然而,这是容易,学习留刚刚与产品团队。

所产生的需要的见解,以共享和传送。不幸的是,最常见的方式是大多数球队试图分享这些学习收获是写下来的地方 - 电子邮件,松弛,或报告。可悲的是,这是很少有效。

该产品的领导者或领导者的设计往往是第一人“连接点”不同团队的学习收获之间,看看真正的机会。

关键是要确保这些学习收获,无论它们是从数据来看,客户回访,使能技术,业内人士分析,或任何其他来源的到来,使该产品的领导者。

在许多方面,领导给出的数据,他们请求,而不是他们的数据需要,特别是使有见地的战略决策。

这是的一个重要好处每周1:1的。

这也是授权产品团队不需要的另一个例子管理,他们需要更好的管理。这些领导人需要承担所学的知识并一起传递,他们可以从这种洞察力获益其他球队,一般多帮助建立自己的整体业务的了解。

其中一个做法,我一向主张的是,产品的头应该是聚集来自所有不同的球队的重要经验和见解,在她的领域,并在每周或每两周全手,她应该是总结了最重要的这些学习收获和分享与更广泛的组织。

这种共享服务几个目的:

首先,它有助于更广泛的组织,包括其他产品团队,也包括利益相关者,更好地理解每周在产品组织中发生的学习和见解。

其次,它保证了领导者是真正所著的Grokking所有的重要见解,而不只是沿着某些状态传递的电子邮件。

第三,这是很难预测究竟在何处关键见解将有最大的影响,所以它广泛地分享见解是非常重要的,特别是在跨越其他产品团队。

这种或那种方式,作为一个产品的领导者,你需要确定的见解,您可以利用产生必要的影响。

在这一点上,我们都集中在少数的企业真正重要的问题,我们已经确定了我们认为是移动的针这些问题的重要支柱。现在,我们准备把这些见解行动

注:在文章上焦点,我着重介绍了第一轮的书评文章潘多拉优先程序,并指出它是如何的缺乏完整的产品策略的一个例子。巧合的是,在本周的第一轮评论文章,他们讨论的产品战略超人团队,我认为是一种基于聚焦和见解,从而有效的行动产品策略的一个很好的例子。

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