要继续我们的系列产品策略,在这篇文章中,我想重点,好了,关注的焦点。真正“挑选你的战役”作为一个组织的重要性。

我并不仅仅意味着决定什么工作并没有工作,但采摘少数的东西,可以真正使产生影响。

这是这些议题另一个,例如是否其客户公司的关心;在几乎每一个公司我见面,领导人已经相信他们是在焦点相当不错。

但往往是公司的领导者需要对这个议题的现实检验。

事物的数量之多,他们认为是非常重要的,这需要发生在本季度,还是今年,往往是一个数量级的太多 - 我的意思是,从字面上。而不是真正的2-3重要的东西,他们至少有20-30。

现在,在公平,我明白了为什么主要领导人相信他们是在焦点相当不错。

他们已经有了他们同意他们真正想要做这么多事情了无数的会议,但将无法在今年的事情。所以,从他们的角度来看,他们认为他们已经知道这意味着什么说不和牺牲。

在很大程度上,这是领导者感觉需要把大量的赌注,与最好的或最有影响力的赌注的反映;错过的恐惧心理;需要对每一个竞争者响应;对每一个失去的交易响应;对每一位客户的要求;这些都是可以理解的反应。

但在这种情况下,他们需要的干预,以及在什么焦点复位是指在产品的组织。根据我的经验,很多组织需要这种干预。

让我们来谈谈什么组织不知道如何专注于像真正重要的长相。

大约五年前,潘多拉的高管之一共享“潘多拉优先程序”这是发表在十分优秀,第一轮审查。这位经理共享以决定哪些工作和建设公司的过程。

我没有与他们合作,但是当我读到这,我立即意识到了完整的和完全没有产品战略,特别是重点。不产品策略;按照字面没有产品策略。

与他们的功能团队的依赖,他们缺乏真正的产品管理的任何迹象的组合,很明显这将导致建造了许多功能,但很少在结果或创新的方式,以及公司的必然下降。

而在未来几年,这正是我们所看到的。A股是IPO'd在2011年为$ 16每股保持稳步萎缩,直到约$ 8 /股,他们终于“推出了自己的苦难“。

多年来,我一直在分享这篇文章作为一个明确的案例研究怎么不是做产品

因此,许多公司都必威娱乐官网有某种相似的利益相关者驱动的路线图过程,他们基本上都试图找到一种方法来“相当”瓜分跨越不同的企业利益相关者的工程能力。

然而,另一个明显的例子功能团队努力将服务这生意,与产品团队努力将服务顾客们在为企业工作的方式。

虽然常见,这是缺乏产品战略,缺乏真正的重点,以及更普遍,缺乏产品的领导的一个特别明显的例子。

为了公平起见,这种工作方式很少是由产品的头所需;相反,它通常是CEO,并希望这种方式工作的利益相关者,以及产品的头被迫充当调解人。

不管是什么原因,这是一个公司,是一个例子优先,但不是重点。

这是很容易用这种方法来生成工作,但没有结果:

“生成活动是没有问题的;其实很容易。这是很容易的事实使得真正的问题更难解决。问题是要使正确的事做- 的东西,的事情,将有碰撞,公司正在努力的事情,实现以确保成功。”-斯蒂芬·邦吉

这是领导最重要的教训之一,成功的领导者认识到这拉上。

即使我了解到这在我的职业生涯早期,这个教训是铭刻在我的脑海里,我发现,这个原则适用于的技术业务,使许多方面。

当我还是一个新的软件工程师,在惠普的应用研究实验室工作,我是大学的新鲜出炉,这意味着我知道的东西理论,但很少的实践

我们的工作在当时是用实践的方式今天提到结对编程,我在那里有更多经验的工程师配对,而我们写软件“在一起”。我用引号,因为事实是,他做了大部分的写作,我主要是看和问的问题。

我们正在处理的相当低级别的系统软件,这在当时,仍然是今天的情况与某些类型的产品,性能是关键。系统和应用程序经常这么慢如无法使用。因此,“性能优化”是我们正在进行的职责之一。

好消息是,相当多的代码,我们将审查任何区域,是不需要努力的想办法来重构以提高性能。我一直指出的地区,我们可以提高,但他一直不停地说:“我们可以,但没有。”

最后,他说,“OK,时间上表现的工作,”他继续带给我们的性能分析工具,它让我们衡量我们的软件的性能,我们可以很清楚的看到时间实际上花在哪里。

他指出,尽管几乎整个代码库可以改善,绝大多数这种努力的在至少不会有问题。事实上,它甚至没有足以被用户察觉。

然而,有,几乎所有的时间要去几个景点,如果我们能够改善这些少数地区,我们可以做一个真正的影响,使我们需要的关注。

他指出,在大多数组织,他们告诉大家,“性能很重要”等每一个团队工作对性能有一点,但绝大多数的工作使得绝对没有区别,而在一些地方它可以有所作为,它就会太少集中注意力。

这是专注的力量非常切实的例子,但更普遍的,这是我在这么多的企业看到,当涉及到专注和产品战略的情况。必威娱乐官网

由于没有“选择你的战斗”,并专注于少数真正重要的问题,大部分的工作正在进行不产生影响,而对于真正关键的优先事项,没有足够的重视,实际上移动针。

还有一个很实际的原因集中在短短真正关键的问题。

大多数科技产品的人都知道的概念工作正在进行中WIP)限制。这是在使用像看板传递过程的产品团队特别常见的概念。

它本质上说,我们会得到更多的工作(吞吐量),如果我们限制的东西我们的产品团队正在努力在任一个时刻的数量。对于大多数的球队,这是几个项目。如果你没有这些限制,那么在工作的瓶颈堆积起来的,我们结束了不断切换背景下,作为一个结果,越来越少的东西出了门。

不是一个难以理解的概念,大多数产品团队看到这个剧本了每天的基础上。

然而,虽然这个概念是在一个产品团队的水平肯定是有用的,它成为在更广泛的产品组织化程度绝对关键的。

当一个组织有20个,30个甚至50“高优先级目标,倡议或项目,”一次全部事情,我们有同样的问题,只有更糟糕。

首先,如果你连20个高优先级的举措,很可能会压倒你的组织,每队再与提供这些倡议中挣扎,与试图利用他们的客户关怀 - 或以其他方式追求的目的,他们的球队。

第二,有一个组织真正的成本,特别是对领导,对每个高优先级的努力和举措,涉及管理时间,决策,监督和跟踪,人员配备问题多,WIP限制的概念同样适用在这里。

底线是,如果它着重于短短同时该组织将获得更多的完成重要的工作。

因此,我们需要基于真正重要的东西来接我们的战斗,我们需要限制我们试图一下子解决的重大问题数量。

每一位优秀的产品战略开始这个重点:

“好战略工作重点放在一个能源和资源,或极少数,关键的目标,其成果将导致有利结果的级联。”-理查德罗曼尔特

如果领导者不愿意或不能作出这些选择,然后将产品战略从一开始就注定要失败。

在接下来的文章中,我们将讨论我们如何识别和利用见解在这几个关键的问题,我们已经决定把重点放在。

分享这个