马蒂·卡根(Marty Cagan)和乔恩·摩尔(Jon Moore)著

注:“高级领导者”指CEO、创始人、CFO、COO、CMO、CRO、总裁等。“产品领导者”指产品管理、产品设计、工程等领域的管理者和领导者。

现在,授权已发表,我们听到越来越多的高级领导人意识到他们已经领先通过指挥和控制和/或微观管理,看过的动机和创新水平,通常的结果,模型,和似乎真的想改变以授权给员工和团队。

当然,我们喜欢听到的,而且产品组织中的人也喜欢听到这一点,但改变了赋权的产品 - 团队模式代表了一个主要的文化和行为变革,而且这种变化的大部分都必须在顶部开始。

不幸的是,这并不像“退缩,让人们工作的工作一样容易。

高级领导人有着非常真实的需求,以负责任地和有效地运行该公司。

为了把决策推给产品团队,这些团队需要了解战略背景,其中大部分需要来自高层领导。

因此,我们需要频繁的高质量参与。这只是我们在这里谈论的互动的性质。

我们希望以方面的方式互动,提供所需的信息,他们需要运营业务,但赋予产品领导者和产品团队,并提供了产品团队需要做好产品工作的环境。

互动的原则

我们发现有一套互动原则可以帮助指导高层领导、产品领导和产品团队之间的建设性和有效的互动:

用上下文而不是控制来引导.我们希望将决策推到产品领导者或产品团队中,以最佳答案提出最佳答案 - 通常是直接与启用技术的人员和用户和客户一起工作。但是当提供必要时,团队只能做出良好的决定战略背景下.因此,高级领导和产品领导者需要分享更广泛的背景 - 愿景,战略,财务,监管发展,行业趋势,伙伴关系等。

结果没有输出。只要有可能,我们要让人们负责结果而不是输出.但如果人们有权提出有关的解决方案,这才有工作。我们希望为产品团队提供尽可能多的宽容,以提出他们可以的最佳解决方案。

知道你无法知道的东西。这对每个人来说都很重要,尤其是高级领导,要明白,有很多技术产品,我们只是不能提前知道.了解您无法知道的,并承认您不知道的内容,对于强大的产品组织至关重要。

数据跳动的意见。在强大的产品组织中,最大的平衡器是能够运行测试并收集数据.我们教产品团队如何快速运行测试,以收集必要的证据甚至证据。产品团队使用这个证据来解决他们之间的分歧,并与他们的领导一起。

高度集成的承诺。同样重要的是,产品负责人和产品团队要明白,有时业务需要知道特定交付的特定日期,而组织需要熟练掌握所需的技术高度集成的承诺.也就是说,高级领导人还需要了解,对高度诚信承诺的需求应该是例外,而不是规则,而且提出高度诚信承诺的时间和努力是非微不足道的。

主要的东西。正如Jim Barksdale所说的那样:“主要是要保持主要的东西,主要的东西。”这么多有效的产品组织是一个结果真正的焦点.总会有新的潜在客户和新的商业机会,但要记住,重点不是对不好的机会说不,而是对其他好的机会说不。

传教士不是雇佣军。有效的团队传教士取决于三个关键因素:团队必须配备有具备必要技能的胜任人员;需要用战略背景来激励人们;领导者必须对他们的产品领导者表现出一定的信任。没有人会期待空白支票,但如果你想让人们对结果拥有所有权,优秀的人需要一些空间来做好工作。

透明度。产品和技术组织的整个公司的文化是非常重要的透明的尽可能的原因是他们必须做出的决定。这不仅是分享理由的意味着成功和失败。我们经常在公司的同事和利益相关者不同意具体决定,但我们从不希望他们质疑产品组织的完整性或动机。

你是客户。在任何组织中都会有很多人有很强的意见,但强大的产品组织需要专注于我们的用户和客户的爱的解决方案,但为业务工作。许多人会认为他们代表着客户,这是创始人,产品经理,设计师和销售人员的特别危险的陷阱,但没有替代品去真正的用户和客户

先修复团队。当识别出问题时,首先我们专注于确保正确的团队到位成功解决问题。这可能意味着确保必要的技能在团队上,或者在特定技能上教导一个或多个成员,或者必要时纠正人员配置问题。

授权的工程师。这一原则与其他原则有些不同,但这是非常重要的一点,因此我们鼓励所有高级领导和产品领导都要始终关注这一点。你要确保在你做出的每一个关于产品的决定中,你的工程师都是真正的代表,参与和授权。您希望确保您的独立贡献者工程师不仅仅用于编码,而且他们也积极参与产品发现。它们始终是真正创新的最佳来源,但前提是它们得到了真正的授权,而不只是执行别人设想的功能。

想法与指令。高级领导人需要非常认识到他们的文字的力量,特别是在与个人贡献者产品经理,设计师和工程师互动时。高级领导人不断接触到许多客户和前景,以及许多行业趋势,这些高级领导人对许多不同思想的启发并不罕见。在一个健康的产品组织,产品团队听听这些想法。但他们需要知道,什么时候这只是一个需要考虑和可能探索的想法,或者什么时候这实际上是一个高级领导在行使他或她的特权发布指令。除非有明确的指示,否则所有关于产品想法的讨论都被认为只是需要考虑的想法,以及其他一些有价值的来源。在他们的产品发现工作中,产品团队将测试许多想法,以发现可行的解决方案。

原型与产品。当我们与高级管理人员交流产品时,我们需要非常清楚我们所谈论的是否是产品发现中正在探索的东西(原型),或者我们是否在讨论现在已经存在的、正在生产的、客户可以看到的东西(产品).当我们得到关于产品创意的反馈时,我们会使用原型,我们会这样做之前建筑。当我们已经构建了一些东西,并且我们现在正在与销售、客户服务、市场营销、客户等沟通新功能时,我们就会使用实时产品。混淆这两者是非常危险的。

减少意外。有时惊喜是不可避免的,但我们努力努力减少他们.这意味着,如果有任何潜在的敏感问题,产品经理应该意识到这一点,并向受到影响的高级领导展示和讨论(通常是使用高保真原型)。之前解决方案已经构建。最糟糕的浪费形式之一是,当产品团队构建了产品质量、可扩展的某些功能的实现,然后发现有一些原因导致这不是一个可接受的或可行的解决方案。这也是我们在构建之前与目标用户测试可用性和价值的原因。类似地,如果高级领导在发现过程中审查原型,并且没有提出任何重大问题,但一旦产品构建完成并在生产中发现某个问题很严重,那么这对组织来说同样是非常浪费和令人沮丧的。不管原因是什么,当某样东西建成后被认为存在严重问题时,就有理由进行事后讨论,看看如何在未来避免这类浪费。

没有银弹。最后,请注意,在书籍,文章,流程,技术和方法方面,总会有一个恒定的新闪亮的东西。设计Sprints,Okr,工作,破解天,机会解决方案树木,无数其他技术都有他们的位置,但每个人都必须意识到没有银子的子弹。没有真正的产品替代产品的努力。

当然,高管参与有许多潜在的类型,但就产品和技术方面的互动而言,我希望这些原则可以为高层领导和产品领导提供一个基础,以了解对方的需求和关注。

优秀的产品需要强大的产品团队和强大的领导,因此组织具有建设性和有效的沟通和互动至关重要。

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