要继续与有关产品发现混乱的共同来源的系列,在这篇文章中我想谈论的判断,在产品发现的关键作用。

事实上,这可能是我遇到的最常见的困惑。我认为问题的根源是很多产品的人被引导去相信(并且希望相信)任何东西都有一个框架或模板。但是产品很大程度上是关于判断的。

就产品发现而言,有四个一致的领域需要进行判断,我将在这里逐一讨论:

风险评估

产品发现的核心是四大风险一切我们追求:价值,可用性、可行性生存能力

然而,这并不意味着这四种风险都是显著的或相等的。我们追求的每件事都有不同的风险。而且,对于许多次要项目来说,没有一个风险是显著的。在这种情况下,我们只需将工作添加到backlog中,然后继续。

是否有可能你是错的,什么看起来像一个小的风险原来是一个重大的风险?当然。偶尔,你学习的艰辛的道路。但要意识到,如果你要每一个风险当作一个主要的风险,那么),你会过于缓慢移动的方式;和b)你可能不会有你需要的,真正是主要风险项目的时间。

更一般地,当你考虑风险,你需要考虑后果。

换句话说,许多风险,如果事实证明你判断错了,但时间和精力来纠正这个错误只是几个小时的工作,那么这是一个非常不同的情况比错误造成重大损失时,或正确的时间和精力。

因此,在计划您的发现工作时,您必须考虑这四种风险中的每一种,并判断它们的严重性和潜在的后果。

还要注意,在评估风险时,依靠产品团队的其他成员是绝对必要的。

一个最常见的,但很大程度上可以避免的问题是,产品经理判断技术可行性风险时,没有咨询工程师。当一个工作实际花费的时间比预期的长很多时,这通常是根本原因。

同样,评估可用性风险时,依靠产品设计是非常重要的。尤其是复杂的工作流程,这是常有的B2B软件的情况下,它可以很容易低估的复杂性和相关的风险。

评估必要的证据

一旦我们确定了我们认为的主要风险,那么你就需要决定风险有多大证据你需要舒适地做决定。

证据可以跨越全谱从一小群用户的只是定性意见的一端,一路在另一端中发现的A / B测试统计显著结果。在这两者之间,你会发现从一个更大的群体定性反馈,定量反馈,但在那来自一个小团体,和许多其他形式的证据较低的置信水平。

你可以一直坚持最高标准的证据(统计上重要的证据),但对于大多数产品,你将付出非常高的代价,在时间方面。

我们希望行动迅速,但我们也有责任保护收入、品牌、客户和同事。

所以,我们又回到了判断。我们需要平衡时间和成本,防范风险和后果。

对于我建议的团队,我喜欢为真正有风险的、高后果的问题保留大规模的实时数据测试,并且我喜欢在更快的(尽管可信度较低的)定性测试中做出大量决策。

评估工作范围

第三个维度来判断与识别产品的工作范围的事。这通常直接映射到后果,但并非总是如此,所以它要考虑这个是很重要的。

每个产品团队的工作范围很广,从简单的bug修复,到性能工作,到优化,到特性,到更大的项目,到非常大的计划。

几乎从定义上讲,项目和计划都是有风险的。只是因为它花费了大量的时间和精力。你真的不希望这些失败。

在另一方面,功能范围可以从非常小的,低风险的,非常复杂和高风险。甚至某些bug修复有可能造成实际损害的可能性。

所以,再一次,你需要判断形势,并确定你需要花费你的时间发现。

评估必要的文档

这最后一个方面是比别人有点不同,但它是一个非常普遍的问题,特别是在工作从家天下。

其中一个协同定位产品团队的附带好处是,工程师们因此参与发现的工作,当事情是准备要建,他们往往知道恰恰是他们所需要做什么。

其中一个原型的附带好处是,他们做的比描述大多数文档的必要行为的一个更好的工作。

在原型机和协同定位系统之间,工程师们已经确定了模糊的来源,并得到了他们的问题的答案。

然而,当团队不在同一地点工作时,例如当部分或所有团队成员都在家中工作时,工程师可能没有像以前那样经常参与发现工作,所以当需要构建时,他们可能没有那么清楚。在这种情况下,他们可能会要求额外的文档。

关键是,我们需要提供必要的文件,但我们不希望提供任何超出,因为这是时间来产生一个很大的浪费。

我发现的一个常见错误是,公司最终创建了这种补充文档的模板,最终,开始必威娱乐官网时是非常小的文档,发展成为很少有人阅读的大开销。

所以,请不要做模板的事情,相反,用你的判断来描述每一个事物。和工程师具体谈谈他们需要什么,然后产品经理和设计师可以提供。

在这种情况下,经验是一个真正的优势。一个工程技术主管,或者一个产品设计师,或者一个产品经理,如果他们经历了广泛的产品工作,那么他们已经学到了很多必要的经验。

当你有一个新的团队成员,一个可能没有这方面的经验,那么我们依靠人的经理对制定这一判断的必要指导。

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