在里面最后一篇文章我讨论的重要性廉正,以及它是如何以授权产品团队进行决策的依据。在这篇文章中,我想重点讨论如何我的教练产品经理在做出正确的决定。

请记住,在功能团队,最有意义的决策已经由高管和利益攸关方的上游。相比之下,一个被授权的产品团队是所有关于推动决策到产品团队的水平。

当我说“正确的决定”我不只是在这里指的是逻辑,数据明智的业务决策。我的意思是决定你的产品团队,你的管理人员的休息,你的利益相关者和客户支持和理解,即使他们不同意。

你可能会问,为什么我们需要担心这些选区的?你可能会认为,如果这是正确的事情对产品和客户,那么这将所有的工作进行到底。但是,这忽略了个人与企业的现实和复杂性,特别是如果你一直致力于的授权团队必威娱乐官网传教士而不是雇佣兵

虽然决策是什么产品增效队硬是每天做,怎么样他们做出这些决定往往是什么分开,其余最好的。

首先,我们需要记住,正确的决定休息的基础廉正- 你会让人觉得在你的承诺可靠;你被认为是该公司的最佳利益行事;而且你愿意交代的结果。

其次,我们需要不断牢记结果我们正在努力争取,当我们作出决定。我们当然希望这被证明是一个成功决策 - 就是说一个是及时的,有助于建立一个好的结果的;但除此之外,我们希望领导者和利益相关者的理解和尊重,即使他们可能选择不同的我们的理由;我们希望各方真正感到听取和尊重,即使决定最终不会去他们的方式。

考虑到这两点,这里有五个关键行为,当它涉及到决策上我的教练产品经理:

1.右键大小决策分析

这是至关重要的承认,并非所有的决定都是同样重要的或间接的。我们每天做,从选择什么漏洞修复,在选择解决问题的最佳方法的决定。

我鼓励产品经理考虑风险水平和后果的相关水平。

因此这意味着,如果你犯了一个错误,一个交易有多大呢?在很多情况下,我们可以从字面上误在几个小时内恢复。在其他情况下,其后果很可能把产品甚至公司的未来处于危险之中。

根据风险和后果的程度,你可能会觉得有你绝对需要收集,然后才能做出决定的关键信息,而在其他情况下,你可能会觉得舒服使得基于你今天的不完全信息的决定。

也可考虑将这一决定受到影响的人们。也许还有税收的影响,或销售,或法律。如果需要其他关键人物的支持 - 行政人员或利益相关者和客户 - 那么你就需要引起他们的关注和制约因素,也给他们带来沿上的决定。

好的决策,尤其是高风险的,间接的决定,首先要创建这个进攻计划。这也是我花了我的大部分教练的,因为这是我作为一个经理和教练可以帮助产品经理的经验得到了正确的方向开始了。

As an example, it’s normal for a novice product manager to either seriously underestimate risk, or in some cases, overestimate risk and end up spending too much time in discovery on items that don’t really matter and then not have time for the risks that do.

2.基于协作的决策

几乎我曾经执教过的每一件产品经理一直在努力用什么样的决定,她的问题是“拥有”和别人“自己”。我必须努力工作,试图改变这种心态。

我写早些时候它是教练的产品经理如何重要的是我们的真正的意思合作。在决策方面,我想产品经理依靠,通常延迟到,专业知识和她的团队的经验 - 特别是关于设计/可用性和技术/可行性。

Good decision making is not about getting everyone to agree (the consensus model), and it’s not about pleasing the most people (the voting model), and it’s also not about having one person that is expected to make all the decisions (the benevolent dictator model).

如果决定主要是关于使能技术,如果可能的话,我们推迟到我们的技术领先地位。如果决定主要是关于用户或客户的体验,如果可能的话,我们推迟我们的产品设计师。如果决定主要是关于商业可行性,我们将视产品经理与利益相关方进行合作。

最难的决定通常是围绕价值,因为价值是全功能

3.解决争议

虽然基于协作的决策覆盖大多数情况下,我们仍将面临情况下有不同意见。

例如,假设你的技术领先和产品设计上解决问题的最佳方法不以为然。或者,也许你的CEO或与您的团队另一位高管不同意。必威安卓手机版下载

要认识到,在具有较强的,被授权的产品团队,真正关心他们的工作和良好的客户组织,这样的分歧是正常的,健康是非常重要的。特别是因为我们经常有不完善的信息作出决定,意见和判断起到必要的作用。

假设,例如,科技领先,设计上的做法不以为然,因为技术主管认为不必要的设计难以实施,但设计人员认为必要的经验这样的设计。

这是它的产品经理知道何时以及如何运行测试至关重要。

这是另一个领域,一个有经验的管理人员可以指导产品经理上最便宜的,最合适的发现技术运行这个特殊的测试和收集必要的数据。

它通常涉及原型的特定类型的创建,然后使用这个原型,以收集证据,或者,如果必要,统计学显著结果/证据。

请注意,如果你让基于协作的决策和运行试验例分歧,会有产品经理需要重写她的团队或升级决定了高级管理人员的情形是很少见。

4.透明度

考虑到我们把我们的团队和我们的领导人和我们一起了解我们的决定的理由的目标是必威安卓手机版下载一致的,但重要的是我们在我们的决策是透明的。我们不希望任何人认为我们正在不知情的决定,或忽略重要的关注,或追求自己的议程。

对于轻微的决定,往往是足以只是明明白白地解释在一份报告中为什么作出决定。对于重大的决定,我的一个非常大的风扇写记叙文。特别是随着FAQ部分,其中每个预期的反对或关心的是阐明和解决。

这又是一个非常好的教练机会,我会尽力提醒经营者,很多产品经理最初抗拒的书面叙述的严峻考验,但这也恰恰是的质保期为相应的决策。

5.不同意,并提交

正如我上面所说的,它承认与授权的团队良好的组织,我们往往会不同意是很重要的,有时热情,甚至运行测试,并收集证据后。请记住,这是一件好事,有明确迹象传教士

然而,同样重要的是强调球队,尽管分歧和争论是必要的,良好的,最后我们可能需要同意不同意。大多数人都明白这一点,只要他们真正觉得自己听见了他们的观点认为,它们与这一优良。但是,这是不够的。

我们需要团队 - 尤其是产品经理 - 走一步,同意承诺到挖成,即使他们不同意的决定。

这可苦了一种新的产品经理学习,特别是因为他们都理所当然地关心他们的完整性。

但想象它是团队如何有毒的,如果产品经理是要说到领导,例如,她推迟到她的技术领先,但不决定不服的。或者,假设领导作出显著的决定,即产品经理不同意,然后她抱怨这个决定对她的产品团队。

与此相比,该情况下的产品经理股票进行了审议,然后将不同的观点和看法解释了决定和推理,而不是股票,她打算如何作出这样的决定成功。

没有必要为她躲一下她的个人意见是,但她必须证明她明白的各种选择和最终决定的原因,那她能并会尽一切她能做出这样的决定成功。

决策是一种技能,将继续发展在职业生涯中,尤其是在她的职业生涯产品经理进展,并成为负责越来越困难,更重要的是,多继发决策和判断。本主题单独通常可以填补每周1:1具有良好的建设性的讨论和指导。

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